In de dynamische wereld van het bedrijfsleven is het essentieel om voortdurend te innoveren en te evolueren. Een concept dat steeds meer tractie krijgt, is servitization. Er is vaker over geschreven in deze Academy. Maar wat betekent dit precies en hoe kan het jouw MKB ten goede komen? In deze blog ga ik dieper in op dit onderwerp, gebaseerd op het onderzoek "A Servitization Framework for Corporate Companies" van Kevin van Schaik aan de Universiteit Twente.
Wat is Servitization?
Servitization is een strategische transformatie waarbij bedrijven evolueren van het verkopen van producten naar het aanbieden van geïntegreerde producten en diensten die waarde leveren in gebruik. Dit proces omvat de innovatie van de organisatorische capaciteiten en processen van een bedrijf.
In de servitization literatuur worden diensten gecategoriseerd als basis, intermediair en geavanceerd. Basisdiensten zijn gericht op productvoorziening, terwijl intermediaire diensten zich richten op het onderhoud van de productconditie. Geavanceerde diensten zijn echter gericht op de levering van een capaciteit door de prestatie van het product. Dit betekent dat ze een pakket van producten en diensten omvatten dat als één aanbod wordt geleverd en geconsumeerd.
Geavanceerde diensten worden geleverd door fabrikanten die een diepgaand begrip hebben van de belangrijkste doelen van de klant en de uitdagingen die ze tegenkomen bij het bereiken van deze doelen. Dit wordt bereikt door samen te werken met technologie-innovators en dienstverleners om de capaciteit en het vermogen te ontwikkelen om deze diensten te leveren.
Volgens Raddats et al. (2014) zijn er acht brede servitisatiecapaciteiten nodig voor geavanceerde diensten:
Technische expertise: Fabrikanten hebben over het algemeen een hoge mate van productgerelateerde expertise. Dit, samen met de interne links tussen diensten en productingenieurs, vergemakkelijkt de levering van productgerelateerde aanbiedingen zoals onderhoud en reparatie.
Klantgerichte methodologieën: Fabrikanten moeten service-methodologieën ontwikkelen die aansluiten bij de processen van de klant. Hierbij wordt de technische expertise met betrekking tot producten gecombineerd met de kennis van hoe eindgebruikers productgerelateerde diensten uitvoeren, zoals reparatie en onderhoud.
Servicecultuur: Om geavanceerde diensten te kunnen leveren, is een verschuiving naar een servicegerichte cultuur nodig. Dit betekent dat de dienst de centrale rol van het aanbod moet spelen en dat diensten niet als noodzakelijke toevoegingen aan producten moeten worden gezien.
Netwerkrelaties: Een sterke relatie met de klant is noodzakelijk, maar ook relaties met andere actoren in het netwerk, zoals andere OEM's en dienstverleners, zijn belangrijk.
Service-innovatie: Dit begint vaak met nieuwe klantvereisten om kosten te verlagen of de prestaties van een activiteit te verbeteren. Dit kan leiden tot service-innovatie of nieuwe serviceontwikkeling.
Klantintimiteit: Een diepgaand begrip van de zakelijke uitdagingen van de klant en wat de vereisten zijn om effectieve oplossingen te leveren, is een sleutelvereiste.
Service-infrastructuur: Servicecentra dicht bij de klant kunnen helpen bij het snel oplossen van problemen.
Op maat gemaakte en consistente serviceaanbiedingen: De mogelijkheid om op maat gemaakte serviceaanbiedingen te leveren en constante serviceaanbiedingen te bieden is een andere noodzakelijke capaciteit voor geavanceerde diensten.
Het Servitization Framework
Het onderzoek van Van Schaik heeft geresulteerd in de ontwikkeling van een servitization framework. Dit framework is een gefaseerd proces dat de transformatie naar een servicegerichte onderneming vertegenwoordigt. Het huidige serviceportfolio van een bedrijf wordt op dit framework geplot om de huidige bedrijfsoriëntatie (productgericht of servicegericht) te beoordelen.
Om meer servicegericht te worden, moeten bedrijven geavanceerde diensten ontwikkelen. Een geavanceerd servicemodel omvat een compleet pakket van producten en diensten, dat als één aanbod wordt verkocht met regelmatige betalingen die zowel de lease van het actief, de levering van reserveonderdelen, verbruiksartikelen als diensten dekken.
De Voordelen van Servitization voor MKB's
Servitization kan MKB's helpen om hun bedrijfsmodellen te diversifiëren en nieuwe inkomstenstromen te genereren. Door geïntegreerde producten en diensten aan te bieden, kunnen bedrijven waarde creëren gedurende de gehele levenscyclus van een product, wat resulteert in voorspelbare en continue inkomstenstromen.
Daarnaast kan servitization bedrijven helpen om nauwere relaties met hun klanten op te bouwen. Door diensten aan te bieden die zijn afgestemd op de specifieke behoeften van de klant, kunnen bedrijven hun klanttevredenheid en loyaliteit verhogen.
Theoretische Concepten en Modellen
Het concept van servitization is nauw verbonden met andere theoretische concepten en modellen, zoals Product-Service Systems (PSS), New Service Development (NSD) en Service Transition.
Produc-Service Systeem (PSS)
Product-Service System (PSS) is een concept dat zijn oorsprong vindt in Noord-Europa. Het wordt gedefinieerd als een verhandelbare set van diensten en producten die gezamenlijk de specifieke klantbehoeften kunnen vervullen. Deze product-service systemen worden geleverd door een enkel bedrijf of een strategische alliantie van bedrijven.
Het concept van PSS omvat de overgang van traditionele productiemethoden naar product-service systemen. Deze convergentie wordt gestimuleerd door de servitisatie van producten en de productisatie van diensten. De evolutie of de convergentie van de twee wordt beschouwd als een service en product als een enkel aanbod, of met andere woorden een product-service systeem.
Een uitgebreidere kijk op product-service systemen is dat deze systemen moeten worden gedefinieerd als een systeem van producten, diensten, ondersteunende netwerken en infrastructuur die is ontworpen om aan klantbehoeften te voldoen, een lagere milieubelasting te hebben en concurrerend te zijn. Vanuit een ontwerpperspectief omvat een product-service systeem de verschuiving van de focus van bedrijfsinnovatie van voornamelijk product- of voornamelijk serviceontwerp naar een geïntegreerde product-service ontwerpstrategie.
In het geval van een product-service systeem worden eigendom en bijbehorende verantwoordelijkheden niet noodzakelijkerwijs overgedragen aan de klanten, maar de fabrikant biedt in plaats daarvan een mogelijkheid. De fabrikant is in dit geval verantwoordelijk voor de selectie van apparatuur, de levering van verbruiksartikelen, prestatiebewaking, onderhoud en reparatie, en afvalverwerking.
Er zijn verschillende soorten product-service systemen, variërend van productgericht, via gebruikgericht, tot resultaatgerichte product-service systemen. Drie product-service systeemtypes zijn geïdentificeerd, namelijk: een productgericht PSS, een gebruikgericht PSS en een resultaatgericht PSS.
Net als bij servitisatie kunnen het ontwerpen, ontwikkelen en leveren van product-service systemen uitdagend zijn. Bedrijven die proberen deze soorten product-service systemen op te zetten, zullen veel barrières tegenkomen die ze moeten overwinnen. Veel van de uitdagingen voor servitisatie zijn ook van toepassing op het opzetten van product-service systemen.
Nieuwe Dienstontwikkeling
Servitisatie omvat onder andere de innovatie van de dienstenaanbod, of met andere woorden de ontwikkeling van nieuwe diensten. Vaak begint de ontwikkeling van diensten, die bijvoorbeeld worden gebruikt om het product tijdens zijn levenscyclus te ondersteunen, niet tegelijkertijd met de ontwikkeling van nieuwe producten. Traditioneel incorporeren productgerichte fabrikanten geen dienst in hun productontwerp en -ontwikkeling (Wiesner, Freitag, Westphal, & Thoben, 2015).
Product Lifecycle Management (PLM) omvat de gehele levenscyclus van een product van het eerste idee en concept tot recycling en verwijdering (Wiesner, Freitag, Westphal, & Thoben, 2015). Er zijn drie levensfase geïdentificeerd, namelijk Beginning of Life (BoL), Middle of Life (MoL) en End of Life (EoL). BoL verwijst naar het omzetten van ideeën in gedetailleerde productspecificaties, terwijl realisatie verwijst naar het gebruik van deze gedetailleerde productspecificaties om het product in zijn uiteindelijke vorm te vervaardigen (Wiesner, Freitag, Westphal, & Thoben, 2015). Wanneer dit product in handen is van de klant en wanneer het door de klant wordt gebruikt, gaat het product over naar de MoL-fase en heeft het ondersteuning nodig van de fabrikant voor onderhoud. Wanneer het product aan het einde van zijn levenscyclus is, verliest het zijn nut en gaat het product over naar de laatste fase, de EoL. In deze fase wordt het product door de fabrikant uit de roulatie genomen of geüpgraded of afgevoerd of zelfs gebruikt voor hergebruik of recycling (Wiesner, Freitag, Westphal, & Thoben, 2015).
Service Lifecycle Management omvat echter drie hoofdfasen, servicecreatie, service-engineering en service-operaties (Wiesner, Freitag, Westphal, & Thoben, 2015).
- Servicecreatie omvat service-ideevorming en de transformatie van deze ideeën naar service-eisen op basis van markt- en technische eisen (Wiesner, Freitag, Westphal, & Thoben, 2015).
- De service-engineeringfase wordt beschouwd als het startpunt voor nieuwe dienstontwikkeling. In deze fase wordt de dienst ontworpen, gebaseerd op de eisen, ontwikkeld, geïmplementeerd en getest.
- De laatste fase (service-operaties) omvat de levering van de dienst en de evolutie van de dienst, wat impliceert de evolutie van het dienstenportfolio en het beheersen van de dienstverlening (Wiesner, Freitag, Westphal, & Thoben, 2015).
Een mooi voorbeeld is een geavanceerde dienst waarbij een capaciteit wordt geleverd door de prestaties van het product en proactief wordt ondersteund en onderhouden tijdens zijn levenscyclus. Om de functionaliteit van een product proactief te ondersteunen, moet het product zijn uitgerust met de technologie om deze dienst mogelijk te maken, bijvoorbeeld remote onderhoud of conditiemonitoring. Het ontwerpproces van een nieuwe dienst moet daarom geïntegreerd zijn met het ontwerpproces van een nieuw product om een PSS te ontwikkelen dat in staat is om functionaliteit en beschikbaarheid te leveren.
Service transitie
De overgang van producten naar diensten is een complex proces dat in verschillende fasen plaatsvindt en veel uitdagingen met zich meebrengt. Het vereist nieuwe organisatorische principes, structuren, processen en capaciteiten om een dienstverlener te worden.
De eerste stap is het consolideren van de productgerelateerde dienstverlening. In deze fase bieden productiebedrijven diensten aan om hun producten te verkopen en te ondersteunen. Deze diensten moeten worden gemonitord op effectiviteit en efficiëntie om de kwaliteit en levertijd te verbeteren.
De tweede stap is het betreden van de geïnstalleerde basis. Dit houdt in dat er een reeks product- of procesgerelateerde diensten wordt aangeboden die door de klant of eindgebruiker nodig zijn gedurende de nuttige levensduur van een product. Dit vereist een cultuurverandering naar een servicegerichte cultuur en de opzet van een wereldwijde service-infrastructuur die lokaal kan reageren.
De derde stap betreft het uitbreiden van de dienstverlening van de geïnstalleerde basis. Dit houdt een verandering in van transactiegebaseerde diensten naar relatiegebaseerde diensten. Voorbeelden van relatiegebaseerde diensten zijn preventief onderhoud, beheer van reserveonderdelen, conditiemonitoring en volledige onderhoudscontracten.
De vierde stap, de verandering op de andere dimensie, houdt in dat er wordt overgeschakeld van productgerichte diensten naar diensten die gericht zijn op het proces van de eindgebruiker. Dit verandert de focus van producteffectiviteit naar de efficiëntie en effectiviteit van het product binnen het proces van de eindgebruiker.
De laatste stap is het overnemen van de operaties van de eindgebruiker. In dit geval is de overgang van een productfabrikant naar een dienstverlener voltooid. Nu worden operationele diensten aangeboden die het onderhoud of de bedrijfsorganisatie van de eindgebruiker overnemen.
Deze overgang impliceert meer dan alleen een verhoogde nadruk op diensten. Het omvat ook een verschuiving van een goederendominante logica naar een dienstendominante logica. Naast een verhoogde nadruk op diensten, omvat het ook de cocreatie van waarde en relaties. Bovendien omvat het een verschuiving in de waardering van diensten van waarde-in-uitwisseling naar waarde-in-gebruik. Uitdagingen doen zich voor in de vorm van culturele verandering, het opzetten van professionele service-infrastructuren en de ontwikkeling van managementcapaciteiten.
Conclusie
Servitization biedt een veelbelovende weg voorwaarts voor MKB-ers die op zoek zijn naar manieren om hun bedrijf te laten groeien en te diversifiëren. Hoewel de overgang naar een servicegericht bedrijfsmodel uitdagingen met zich meebrengt, kan het ook aanzienlijke voordelen opleveren, waaronder nieuwe inkomstenstromen, verbeterde klantrelaties en een grotere concurrentiekracht. Door het servitization framework te gebruiken, kunnen bedrijven hun huidige bedrijfsoriëntatie beoordelen en een strategie ontwikkelen om geavanceerde diensten te ontwikkelen en aan te bieden.