De meeste ondernemers zijn niet ondernemer geworden omdat ze zo’n goede ondernemer zijn. Ze zijn ondernemer geworden omdat ze goed zijn in het ontwikkelen en aanbieden van een product of een dienst. Of je het nu wilt of niet, als ondernemer zul je het ondernemerschap er toch bij moeten doen. En helaas, daarbij geldt niet dat als je het eenmaal onder de knie hebt, je op de automatische piloot kunt varen. Je bedrijf gaat door verschillende fases van ontwikkeling heen. Iedere fase vergt weer andere ondernemerschapsvaardigheden van je. In deze blog gaan we in op de verschillende fases van een onderneming, wat daarin op het vlak van ondernemerschap speelt, en hoe je daarmee om kunt gaan. Want wat blijkt? Je kunt niet op de automatische piloot varen wat ondernemerschap betreft. Maar de wijze waarop je je bedrijf in elke fase analyseert (om tot juiste beslissingen te komen) kan telkens op eenzelfde manier gebeuren. Toch een soort automatische piloot dus! Hieronder wordt beschreven hoe je in een paar stappen de gewenste ontwikkeling van je bedrijf overzichtelijk kunt weergeven, op een paar A4. Zodat je de overzichten keer-op-keer opnieuw erbij kunt nemen op het moment dat zich kansen of uitdaging voor doen. Zo blijf je op koers om je ambitie als ondernemer te realiseren!
De werkelijkheid is natuurlijk complex en veelzijdig. Maar over het algemeen kun je 6 fases van groei onderscheiden in een bedrijf. In iedere fase ontwikkelt het bedrijf zich op een bepaalde manier. Er is als het ware sprake van een (min of meer geleidelijke) evolutie van je bedrijf. Maar aan ieder evolutie komt een einde. Dan begint het te schuren en werkt de wijze waarop je je bedrijf leidt steeds minder goed. Dan is een soort revolutie nodig om je oude managementstijl te doorbereken. Je gaat als het ware door een managementcrisis.
Hieronder staan de verschillende fases en de crises die ertussen plaatsvinden weergegeven.
In het kort komt het erop neer dat een organisatie die gaat groeien steeds meer in structuren wordt georganiseerd. Er ontstaan managementlagen in de organisatie. Hoe complexer de organisatie wordt, hoe uitdagender het managen van die organisatie wordt. Dus gaat een ondernemer zaken in het werk stellen om regie te houden. Dat begint vaak met delegeren van taken, van functies. Maar hoe meer er wordt gedelegeerd, hoe moeilijker het wordt om overzicht te houden. Dan ontstaat de behoefte aan controle, die uiteindelijk wordt ingevuld door meer te gaan coördineren. Minder sturen op inhoud, meer sturen op resultaat. Als de groei van de organisatie zich voortzet, werken deze structuren steeds meer beklemmend. Door de coördinatie (sturen op resultaat) gaat er steeds meer bureaucratie ontstaan die ontwikkelingen remt. Als reactie hierop ontstaat er een kanteling in de organisatie. Er gaat meer volgens een matrix- of een projectorganisatie gewerkt worden. Er worden multidisciplinaire teams gevormd die verdere groei mogelijk maken. Na verloop van tijd is in deze fase de rek (van de groei) eruit. Er ontstaat een soort identiteitscrisis. Dus gaat de blik meer naar buiten. Met welke partijen kan worden samengewerkt, welke partijen kunnen worden overgenomen om groei te borgen?
Iedere bedrijf maakt zijn eigen ontwikkeling door. Niet ieder bedrijf zal alle zojuist benoemde fases doorlopen. Niet ieder bedrijf zal alle crises doormaken, wellicht ontstaat er zelfs geen enkele crisis. Dé persoon die hierop de meeste invloed heeft is de ondernemer zelf. Om het bedrijf goed door de verschillende groeifases te begeleiden, moet de ondernemer haarfijn weten in welke fase het bedrijf zich bevindt. Dit is het punt waarop de automatische piloot om het bedrijf te analyseren om de hoek komt kijken. Om zonder al te veel revolutie (crises) door de groeifases heen te kunnen gaan, zijn de volgende zaken voor de ondernemer cruciaal:
- weten waar het bedrijf staat en waar het vanaf komt;
- weten welke ontwikkeling het bedrijf moet gaan doormaken.
Deze 2 punten helpen de ondernemer om koers te bepalen. Ze helpen om het bedrijf door de groeifases heen te loodsen. Maar de ondernemer onderneemt uiteindelijk niet alleen. Hij heeft personeel, partners en klanten waarmee wordt samengewerkt. Zij moeten in dit proces ook worden meegenomen. En daarbij speelt een prangend probleem dat vrijwel iedere ondernemer herkent: beschikbaarheid van tijd (en geld). Wat een ondernemer nodig heeft is een efficiënte aanpak die helpt om het bedrijf door de verschillende fases van groei heen te helpen. Een aanpak die niet teveel van de core business afleidt. En dat brengt ons tot de automatische piloot waarover hierboven werd gesproken. Een automatische piloot die een ondernemer door iedere fase van groei helpt. Die automatische piloot bestaat uit een aantal bewezen economische modellen die de ondernemer overzicht, houvast en koers geven. Die zo overzichtelijk zijn dat wat erin staat door de ondernemer gemakkelijk aan anderen (personeel, partners en klanten) kan worden overgedragen. Zodat niet alleen de ondernemer weet hoe hij met zijn bedrijf door de groeifases heen gaat, maar dat iedereen die het aangaat dit weet.
Het eerste model is het business model. Door dit model consequent bij te houden weet een ondernemer waar zijn bedrijf staat en waar het vanaf komt. Het tweede model is het organisatiemodel op lange termijn. Dit geeft aan hoe de ondernemer zijn bedrijf op lange termijn ziet. Hoe het bedrijf eruit ziet als de ambitie van de ondernemer is bereikt. Inclusief organisatiestructuur en de rol van de ondernemer. Het derde model verbindt het eerste en het tweede model. Het is de roadmap waarin de ondernemer op hoofdlijnen bepaalt welke stappen nodig zijn om het organisatiemodel op lange termijn te bereiken. En wanneer deze stappen moeten worden gezet. Het vierde model brengt in beeld wat de ondernemer communiceert over het bedrijf, hoe het bedrijf is gepositioneerd en wat de kracht van de ondernemer zelf hierin is. In feite gaat het hier over het bestaansrecht van het bedrijf. Dit laatste model is de kurk waarop de groeistrategie van het bedrijf drijft. Als de communicatie intern en extern niet goed is geregeld, dan gaan de eerste 3 modellen niet het beoogde effect hebben.
En hoe beantwoorden deze modellen aan het overdraagbaar maken van de groeistrategie en de beperkende factoren tijd en geld? Door kort, bondig en overzichtelijk te zijn. De hele groeistrategie past met deze aanpak op een paar A4 die schematisch ingedeeld zijn. Hieronder staat een schematische weergave van de 4 modellen die worden gehanteerd.
Deze aanpak levert een paar A4 op waarop de strategie voor het bedrijf overzichtelijk wordt weergegeven (schematisch, zoals hierboven weergegeven). De ondernemer kan er frequent op teruggrijpen om op de juiste wijze met kansen en uitdagingen om te gaan. Met deze overzichtelijke weergave kan iedereen die het aangaat (medewerkers, partners, klanten) in een oogopslag zien welke strategie de ondernemer voor ogen heeft. Iedereen richt zijn bijdrage aan het bedrijf zo in dat het optimaal bijdraagt aan de strategische doelen van de ondernemer. Dit stelt de ondernemer in staat om het bedrijf op de meest efficiënte manier door de groeifases te begeleiden.
Wil je meer weten over deze aanpak? Hij wordt in een programma aan ondernemers aangeboden! Laat het me dan hieronder weten, of laat je gegevens achter op dit formulier: https://www.bizzdom.biz/br-info. Dan licht ik het graag aan je toe!
Dit artikel verscheen eerder op LinkedIn (2019-11-04).